トラブルとの戦い
今年もしょっぱなから複数のトラブルが起きました。
幸い、私が直接担当している案件ではなく、処理班に割り当てられる事もなかったため事なきを得ましたが…。こういう時は対岸の火事を見守っているだけでは事は終わりません。去年からトラブル続きのため社内のピリピリとした雰囲気が続いているからです。。これまでエイヤでやれた事もトラブルを起こさないためには逐一確認を取りながら作業する必要があります。
トラブルが起これば影響の報告から再発防止策の立案まで一連のプロセスが動き出します。当たり前ですが追及されるのは発生原因です。「Ａさんがやったんです。」で済めば話としては簡単ですがそういう問題ではありません。会社組織ですからね。
何かトラブルが起きれば誰かは責任を取らなくてはいけません。最終的な責任は作業者ではなくマネージメントしている人に求められるので、それらしい言い訳を考えてあげる必要があります。
マネジメントが必要時こそ不要と感じる矛盾
トラブルが現場の問題と判断された場合（大半はそうなる）、基本的には現場で解決するように求められます。一時的に増援してもらえることはあっても、売上や利益が伸びないのであればリソース追加を行う理由にならないため現場で解決する必要があります。たとえ現場の目線では人員の確保や十分な期間の確保が必要と分かっていても、現場の目線と管理者の目線を使い分ける事ができないマネージメントの場合、投資（人の追加など）による問題の解決と将来的な利益確保を戦略として組み立てる事ができない事が多いためブラックな職場は更にブラック化していくのだろうと思います。
（同じ会社なのに、あの部署はホワイトこの部署はブラックってありますよね。）
マネジメントは投資を優先すると評価を下げられるので（というか、大半は許されない）まずは今のリソースでどうやれば解決できるか？だけを求めます。そうなると現場は言われていない事はやらない、リスクを冒さないようになっていきます。現場ではマネジメントの介入により余計な仕事を増やしたくないですからね。
トラブルが発生している時こそマネジメントの介入が必要なはずなのに、単純に自分たちが忙しくなるだけだからマネジメントに介入されたくないという厄介な状態になってしまいます。
不適材がトラブルを招く事もある
またアイツが原因か・・・
適所適材と言えば聞こえは良いですが、つまり不適材な人には仕事を任せるなという事です。合わない事もやっていれば間違いやミスも増えますからね。本来ならさっさと適所に異動させるべきですが本人の希望が伴わないと困難な事が多いです。マネジメント側も周囲にフォローを求めてきて更に現場が疲弊する一因になります。
また、可もなく不可もなくという人であっても、言われた事だけやっていて花丸評価を貰えることは無いし、むしろやる気がないという評価になる事も多いでしょう。可もなく不可もなくが危ういと思われるのは手抜きによる効率化が行われている可能性を懸念されるからです。こういう時も基本的にマネジメント側で正しくチェックすれば判断できるはずなのに、正しく回っている雰囲気だけをチェックして中身はチェックしないという根本的な問題があります。作業者もマネジメントもWin-Winになるためには雰囲気ではダメでお互いに結果に対して共通の認識を持つ必要があると思います。 うまく整理できないから不適材を異動させる事もできず、着実にこなす人材を異動させるような意味のない人員配置になってしまう事が多いと感じます。
マネジメントと作業者の良い関係
トラブルを整理するために「なぜなぜ分析」と言われる手法が使われています。慣れが必要な手法なので効果の有無は現場によって違うと思いますが、感情論を排除して正しく事実を認識が重要だと思います。典型的なのは「忙しくて失敗した」という理由ですが、マネジメント側と作業者の認識が最初からずれていたら話になりません。忙しくてもできる人はできるし、忙しくてもできない人はできないわけなので客観的に整理できないと先に進みません。マネジメント側は作業者の力量や抱えている作業の量を正確に判断しコントロールする必要があるし作業者は可能な限り頑張る事を目指すのではなくクオリティを保ちつつ作業できる範囲を提示する必要があると思います。
マネジメントは信頼しているという言葉だけで丸投げする事をやめ、作業者側はできない理由ではなく、作業量や難易度のにより実現できなかった時のリスクを共有しておく必要があると思います。
マネジメントが悪い、作業者が悪いの押し付け合いになる事が多いですが、両方の認識を合わせて仕事を進めていく事が良いのマネジメントになるような気がするのです。
おしまい。
